S: Qantas 2012’inin ilk altı ayında düşüş yaşadı. Bu havayolunun finansal pozisyonunu nasıl etkiledi?
AJ: Bu düşüş aşırı bir tepkiydi. Qantas Group’dan olan rakamlara bakarsanız, çoğu pazarımızın para kazandığını görebilirsiniz. Mesela iç piyasa – Qantas ve Jetstar’ın ikisi birlikte – 605 milyon dolardan fazla para kazandı.
Yüksek yakıt fiyatları, dünya ekonomisi durumu ve Avustralya dolarının değeri sebepleriyle sorun yaşayan servisler uluslararası olanlardı. Uluslararası servislerin 2011/12’de 452.8 milyon dolardan fazla para kaybetmesi bekleniyor. Yakıt için bir yılda 4.54 milyar dolar harcıyoruz ve Avustralya dolarının geçtiğimiz bir kaç yıl içinde ABD dolarına karşı %40 değerlendi.
Yine de finansal durumumuz güçlü durumda. 3.02 milyar dolarlık bir bakiyemiz var ve sermaye harcamalarını azaltmaya devam ediyoruz.
Ayrıca, Qantas’n yatırım aracı kredi değerlendirmesine sahip olan bir kaç havayolundan biri olduğunu fark etmek de önemlidir.
S: Hareketli olan Avustralya ekonomisi Qantas’a yardım ediyor mu?
AJ: Avustralya ekonomisi güçlü durumda ama bu yamalı bir ekonomi ve belirli sektörler diğerlerinden çok daha iyi işler yapıyor. Şu anda, madencilik sektörü iyi iş yapıyor ve bu da ekonomiyi ileriye taşıyor. Küçük bir madencilik kasabasına günde yedi tane uçuşumuz var ve bu güzergahtan iyi para kazanıyoruz.
Fakat, Avustralyalı tüketici tahmin edeceğiniz kadar kendisinden emin değil. Bir ankete göre, Avustralyalılar gelecek hakkında İspanyollardan daha çok endişe duyuyorlar. Bunun global bir dünyada yaşamamızın bir sonucu olduğunu düşünüyorum. Ve tabi ki, güçlü bir ekonomi daha fazla iç hat rekabetçisi çekiyor, bu da iç hat kazancımızın baskı altında olduğu anlamına geliyor.
Ek olarak, Avustralya dolarının değerlenmesi bizi kötü etkiledi.
S: Hem full servisli hem düşük ücretli havayolunu yönetmenin sırrı nedir? Birçok kişi bunu denedi ve başarısız oldu.
AJ: Büyük bir havayoluyken düşük ücretli bir havayolunu (LCC) işletmenin gergin bir ipin üzerinde yürümek gibi olduğuna kuşku yok. Başarısızlık ihtimali sizi sarıyor.
Deneyenlerin bazıları çok farklı iki havayolunu bütünleştirmeye çalıştıkları için başarısızlığa uğradı. Örneğin, birçok yıl önce Delta, IT sistemlerini birbirine göre ayarlamaya çalıştı ve aynı pilotları kullandı. Diğerleri de çok bağımsız olduğu için başarısız oldu. British Airways (BA) ve Go’ya bakın. LCC temel olarak BA rotalarını İspanya’ya parçaladı. BA CEO’su olan Rod Eddington, Go’nun hangi güzergahlara uçuş planladığını radyoda duyunca öğrendi.
Jetstar’da, ayrı bir markaya sahip olmamız gerektiğini biliyorduk. Böylece, baştan beri, kendi IT sistemimize ve sürecimize sahip olmaya karar verdik. Ama biz bir de iki havayolunu da koordine eden bir ‘’Uçuş Komitesi’’ kurduk. Komite, Qantas ve Jetstar’a güzergah planlamasına ve yeni uçak alımına yardım etti.
Bağları devam ettirebilmek amacıyla, ayrıca mürettebatı düzenli aralıklarla değiştirdik. Şu anki Jetstar CEO’su Jayne Hrdlicka, Qantas geçmişine sahip ve tabi ki ben Qantas’ta görev almadan önce Jetstar CEO’suydum.
Bu başarılı bir tarif. Qantas Group’da, kısa mesafeli Qantas Premium ürünleri, bizim işimizin en kazançlı bölümü ve Jetstar tatil ürünleri de ikinci en kazançlı ürünümüz.
S: İki markayı nasıl yönetiyorsunuz?
AJ: Qantas ve Jetstar, piyasa tarafından farklı algılanan iki farklı marka. Farklı bölümlere hitap ediyorlar ve markaları ayrı tutmak önemli.
Jetstar, yedi yıl önce kurulduğunda, Qantas ile yarışmadı ve tamamen farklı güzergahlara servis sundu. Ama şu anda ortak olarak 30 tane güzergah var. Jetstar, Melbourne-Sydney’e günde 11 defa uçuyor, Qantas’ın ise günlük 32 uçuşu var.
Parçalanma riskini engellediği için, markalar arasındaki farklılığı korumak şu anda önemli. Bu, ayrıca Qantas Group’a rakipleriyle yarışmasında yardım ediyor.
Rekabet ortada sıkışıyor çünkü, Jetstar tatil sektörünü yönetirken, Qantas full-servis’te ve üst seviyede yarışıyor. İki havayolu da Honolulu’ya gidiyor ve rakiplerimizin uzaklaştığını gördük çünkü piyasada onlar için yeterince yer yok.
S: IATA Yönetim Kurulu’nun Başkanı olarak gündeme ne gibi konuları getireceksiniz?
AJ: Genel Müdür ve CEO’nun işlerini desteklemek Kurulun işi ve bunu yapmaya devam edeceğimizden emin olacağım. Kurul olarak ve endüstri olarak, önemli konularla ilgili olduğumuzu düşünüyorum.
İklim değişikliği üzerinde yapılan işlere bakın. Diğer hiçbir endüstride bu derece güçlü bir ses yok. Bu gibi meselelerde daha fazla sesimizi duyurmalıyız ve ben de bunu yapmaya çalışacağım.
S: Düşük ücretli bir havayolunu IATA’ya katılmaya ikna etmek için ne söylerdiniz?
AJ: Bu her şeyden çok bir iletişim meselesi. Dürüst olmak gerekirse, yaklaşık 4 yıl önce Qantas CEO’su olana kadar IATA’nın çok da farkında değildim. Bu günlerde, bir çok LCC, sofistike bir ürün sunuyor ve büyük havayolları kadar yer kaplıyor. IATA üyelerinin bunu anlıyor olması gerekiyor.
IATA’nın değer, IOSA gibi programlarda açıkça görülebilir. IOSA’da, IATA üyelerinden daha çok havayolu var, çünkü tüm havayolları, IOSA’nın güvenlik, harcama ve verimlilik konusunda yaptıklarını takdir ediyor. Örneğin, Jetstar bir IATA üyesi değil, ama diğer birçok havayoluyla arahat anlaşmaları yapıyor ve IOSA arahat prosedürünü çok daha rahat hale getiriyor.
Daha sonra, FRMS’de yapılan işe bakın. IATA, tüm havayolları için koordine etme konusunda önemli bir rol oynuyor. Mevcut olan bütün tecrübeyi bağlıyor ve düzenleyiciye sürekli bir endüstri görüşü sunuyor. Bu da, düzenleyicilerin bizi dinlemesini sağlamak açısından oldukça önemli ve bu da tüm havayollarına fayda sağlayan bir çalışma.
