spot_img
spot_imgspot_img
22 C
İstanbul
Cumartesi, 25 Mayıs 2024

Lufthansa Grup CEO’su ve Başkanı Dr Christoph Franz

Seçtiklerimiz

S: 2013 Lufthansa Grup için nasıl şekilleniyor?

CF: 2013, Lufthansa ve çalışanları için başka bir zorlayıcı yıl olacak. Yeniden yapılanma çabalarımızın ortasındayız ve bu sene tüm planlar şekillenecek. Sadece analiz etme ve planlamada değil, ayrıca uygulamada da iyi olduğumuzu kanıtlayacağız.
Diğer yandan şu anda, yeni uçaklara, yeni kabinlere, yeni servislere her zamankinden daha fazla yatırım yapıyoruz. İki husus da aynı yönde hedeflere sahip durumdadır. Endüstrideki tüm rekabet, zorluklar ve değişikliklere rağmen, endüstrideki lider pozisyonumuzu koruyoruz.

S: Eurobölge krizi hakkında ne düşünüyorsunuz? Sona erdi mi ve bu sizin performansızını ve stratejisinizi nasıl etkiliyor?

CF: Ufukta Kıbrıs gibi başka bir olayın olup olmayacağını bilmiyorum. Tabi ki diğer bölgelerdeki ülkelerin yanı sıra, bazı Avrupa ülkelerindeki finansal piyasalardaki hassas durumlarla uğraşıyoruz.

Şaşırtıcı bir şekilde, ekonomik durum Orta Avrupa, Amerika ve Asya gibi en önemli pazarlarımızda oldukça iyi görünüyor. Ayrıca, Afrika beklenenden daha iyi bir büyüme gösteriyor.

Grup gelirimizin neredeyse %40’ını Avrupa dışından elde ediyoruz.

S: SCORE girişiminin arkasındaki mantığı ve sizin performansınıza yaptığı katkıyı açıklayabilir misiniz?

CF:
Endüstrimiz, özellikle Avrupa’da baskı altında. Bu dış zorlukların, sadece iç değişiklikler yaparak ve ev ödevimizi tamamlayarak üstesinden gelebileceğimizi erken fark ettik.

SCORE, geçtiğimiz yıllardaki en büyük değişiklik projesini temsil ediyor. Lufthansa Grup’un tüm havayolu ve iş bölümlerine değiniyor. Yapımızı ve sürecimizi değiştiriyoruz, yönetimin gücünü azaltıyoruz ve geliri arttırıyoruz – 2015’e kadar en azından 1.96 milyar dolar kazanmayı hedefliyoruz.

Sadece yeni fikirler geliştirmekle kalmıyoruz, ayrıca eski alışkanlıklarımızı bırakmayı öğreniyoruz. Avrupa’daki merkezsiz servislerimizi yavaş yavaş teslim alan yeni Germanwings havayolunun projesi, öncü bir projedir. İlk uçak çoktan yerini aldı bile.

Başlangıçtaki başarı şimdiden görünebilir ve ölçülebilir, fakat ne yazık ki tam etki sonuçlarda henüz görülemiyor, çünkü pozitif etkiler diğer zorluklar tarafından tüketiliyor. Örneğin, 1.44 milyar dolar ek yakıt harcaması yaptık. Yine de sonuçlar, SCORE’un ne kadar önemli olduğunu gösteriyor, çünkü program olmadan, sonuçlarımız çok daha kötü görünürdü.

S: Bir birlikte lider bir rol oynuyorsunuz. Bu sizin stratejinizi nasıl etkiliyor?

CF:
Star Alliance’ın kurucu üyelerinden biri olan Lufthansa, lider rolünü her zaman çok ciddiye almıştır.
Bir birliğin üyesi olmak genellikle özgürlüğün kısıtlanması anlamına gelir – bunun karşılığında ise daha fazla avantaja sahip olursunuz. Bir prensip olarak Star Alliance, her zamanki birlik standartlarının ötesinde daha derin bir işbirliği formu ortaya çıktığı zaman özel ihtiyaçlar ve gereksinimler için yeterli bir özgürlük alanı bırakır.

Örneğin, uzun zamandır devam eden ortaklarımız United Airlines, Air Kanada (Kuzey Atlantik) ve All Nippon Airways (Almanya ve Japonya arasında) ile gelir paylaşma iş ortaklığına girdik. Bu iş ortaklıkları, grup havayollarımızı, SWISS’i ve Austrian Airlines’ı içeriyor.

Endüstrimizdeki devam eden konsolidasyonun ışığında, birlikler işbirliğin daha yoğun formları için platform sağlayıcısı olarak dominant bir rol oynayacak.

S: Endüstrinin çevresel girişimleri için bir sonraki adımlar nelerdir? Bio-yakıtlar yeterli miktarda ve rekabetçi bir fiyatla mevcut olacak mı?

CF: Endüstri ortaklarıyla birlikte, Lufthansa alternatif yakıtların gelişimi ve dağıtılmasında bir öncü durumundadır. Fakat bu, özellikle fiyat konusunda zorlayıcı bir alan olarak kalmaya devam ediyor.

Sadece büyük ölçekli üretim, bize biyo-gazyağıyla bilinen jet yakıtını, adım adım ikame etmemize olanak sağlayacaktır. Bunun için, Avrupa Birliği (AB) ve hükümetlerden ek desteğe ihtiyacımız var. Havacılık biyoyakıtlarının ticarileştirilmesi, gelecek yıllarda bir endüstri zorluğu olarak ortaya çıkacaktır.

Fakat, hava taşımacılığa olan küresel talep, karbon emisyonlarının azaltılması ihtiyacı ve yakıt fiyatı göz önüne alındığında, bunun mükemmel bir fırsat olduğunu unutmamalıyız.

S: Özellikle Almanya ve de Avrupa’daki havaalanı durumunuzdan tamamıyla memnun musunuz?

CF: İşi yapmayı zor, hatta bazen imkansız hale getiren durumlardan nasıl memnun olabiliriz?

Tüm hissedarların ilgilerini kapsayacak dengeli bir çözüm bulmak modern demokrasilerin önemli bölümlerinden biri. Havacılığı, ana endüstri ve ekonomik büyüme ve kalkınma için bir katalizör olarak tanımlayan Türkiye ve Birleşik Arap Emirlikleri’ni alkışlıyoruz.

Almanya ve AB’ye baktığımızda, bunun tersi bir durum söz konusu. Yurt dışına çıkış vergileri, gece sokağa çıkma yasakları, tek yönlü bir Karbon Ticareti Programı ve çeşitli bir Avrupa hava sahası, Avrupa havayollarının küresel olarak rekabet etmesini zor hale getiriyor.

Şu anda Frankfurt’ta, daha başarılı bir dakiklik ve servis kalitesi ile sonulanan ve önemli bir başarı olan ek bir pist ve terminal kapasitesine sahibiz. Yine de, günün her saati bu altyapıya ulaşımımız yok. Gece çıkma yasağı da, özelikle kargo işimiz için küresel olarak rekabet etmemizi engelleyen konulardan biri. Anayolların ve tren yollarının günün %25’inde kapalı olduğunu düşünün. Yeni ürünler geliştirerek zararı telafi etmeye çalışıyoruz, ama Frankfurt’taki hava kargosunun büyümesi, piyasa ortalamasının gerisinde kalıyor.

S: Yönetme şeklinizi nasıl anlatırsınız?

CF: Takımım benim en önemli varlığım. Direkt raporlarımla yeni, açık fikirli hatta tartışmalı görüşlere değer veriyorum ve çalışanlarımı teşvik ediyorum. Almanya ve yurt dışındaki çalışanlarımızla olabildiğinde çok kaliteli zaman geçirmeye çalışıyorum. Bu görüşmelerden her zaman kapılacak bir şeyler oluyor.

S: Son olarak, modern havayolu endüstrisinde bir CEO’yu iyi yapan nedir?

CF: Bir CEO’nun iyi iş yapıp yapmadığına CEO’larımız karar veriyor. Bu da yatırımcılar, müşteriler ve çalışanlar anlamına geliyor. Yılda bir defa, standart bir anket aracılığıyla her çalışanımızdan yönetim kurulunun performansını değerlendirmesini istiyoruz. Değişim zamanlarında, tabi ki yorumlar daha kritik hale geliyor, ama bu geri değerlendirme, kültürümüzün bir parçası ve bizim için büyük önem arz ediyor. Ona bilmesi gerektiklerini öğreten insanlar etrafında oldukça, CEO’nun belirli endüstri bilgilerine sahip olmasına gerek yok. Fakat bu, duruma bağlı olarak değişir. Birinin gelip de, endüstri hakkında hiçbir bilgiye sahip olmamasına rağmen, kısa bir süre içinde beklenenden daha düşük bir performans sergileyen havayolunu değiştirmesini bekleyemezsiniz.

İlgili Makaleler

- Corendon -spot_img

Son Dakika