Scandinavian Airlines Başkanı ve CEO’su Rickard Gustafson, yeni bir stratejinin yeni zorluklar doğurduğunu söyledi.
S: Havayolu geçtiğimiz 12 – 18 ay boyunca nasıl performans gösterdi?
RG: 2012 yılında 4Excellence Next Generation planımızın tanıtılmasıyla stratejimiz yeniden düzenlendi ve havayolunun yönünü değiştirdik. Piyasa trendlerine rağmen söz verildiği gibi SAS teslim edildi ve 2012/13 finansal yılı boyunca pozitif kazançlar elde edildi.
Vergilerden önceki gelir 433 milyar SEK (66 milyar dolar) olarak kaydedildi. Yılın üçüncü yarısı özellikle iyi geçti. Bu bizim gurur duyabileceğimiz bir gelişme. Şu anda pozitif bir gidişata sahibiz ama aynı zamanda hala yapılması gereken çok şey var. Yılın ilk çeyreği en zayıf dönemimizdi fakat yılın bu dönemi (Kasım 2013 – Ocak 2014) aynı zamanda fazla kapasite ve daha az büyüme yaşandığı bir dönemdi, bu da tüm piyasadaki marjlara baskı yaptı.
Avrupa’daki zayıf makroekonomik trendin, Avrupa seyahatlerinde negatif bir etkisi oldu. SAS’ın sahip olduğu büyük iş seyahati bölümü sebebiyle, biz daha çok etkilendik. Aynı zamanda bu trend, diğer havayollarının Nordik bölgesine daha çok kapasite kaydırmasına sebep oldu, bu da yolcular için rekabeti daha şiddetli hale getirdi. Sonuç olarak, daha rekabetçi bir işletim platformu yaratarak, uzun dönemde verimli bir SAS’a doğru önemli bir adım atmış olduk.
S: Airbus A330 ve A350 siparişleri verdiniz ve bir çok yeni rotaya uçmaya başladınız. Ağ stratejiniz nasıl bir değişim yaşıyor?
RG: MD-80 uçaklarımızı 2013 Ekim ayında kullanımdan kaldırdık ve 2013 Aralık ayında kullanılan en son Boeing 737 Classic uçağımızı da servisten çıkardık.
2013 Haziran ayında SAS, ilki 2015 yılında teslim edilmek üzere 12 adet uzun mesafeli uçak (4 tanesi Airbus A330 ve 8 tanesi Airbus A350) siparişi verdi. Ek olarak, şu anda kullanılan uçakların yolcu kabinlerinde de geliştirmeler yapılacak. Bununla birlikte tüm kabinlere yeni koltuklar konulacak ve bunlara business sınıfında yatak haline getirilebilen koltuklar da dahil olacak. Yeni koltuklar şimdiden Avrupa’da servis sunan takımımıza yerleştirilmeye başlandı.
Yeni uçaklarda yapılan yatırım sadece havayolunun ticari olarak sunduklarını güçlendirmekle kalmıyor, aynı zamanda yakıt kullanımı konusunda daha verimli oldukları için 2013’te elde edilen çevresel verimlilikteki artışı da destekliyor.
Uzun mesafe konusuna gelince, kuzey yarımkürede uçacağız ve direkt uçuşlar gerçekleştireceğiz. Planımız, Kuzey-Doğu Asya havayollarıyla güçlü ortaklıklar yaratabilmek. Code share anlaşmaları aracılığıyla Singapore Airlines ile Asya’da iyi tanınıyoruz.
Aynı zamanda batıda da uçuşlar yapmayı düşünüyoruz. Havayolu şimdiden kapasitesini Bangkok’dan San Francisco’ya doğru kaydırmış durumda. 2014 Ağustos ayında SAS, Stavanger, Norveç ve Houston, Texas’da bulunan George Bush Kıtalararası Havaalanı arasında direkt servislere başlayacak.
Ağ verimliliği, uçaklar da dahil olmak üzere var olan kaynakların daha iyi kullanılması ile geliştirildi. Bu strateji, daha küçük uçaklarla wet-lease (uçağı mürettebatı ve ekipmanlarıyla beraber kiralama) faaliyetleri ile gerçekleştiriliyor.
S: Yer hizmetlerinizin bir kısmını Swissport’a tasfiye ettiniz. Dış kaynak kullanmak, modern bir havayolu için gerekli bir strateji mi?
RG: Evet gerekli ve ben, gelecekte yer hizmetlerinin küresel kuruluşlar tarafından gerçekleştirildiğini göreceğiz. Çok daha fazla imkan sunarak, rekabetçi bir fiyat ortamı ortaya çıkacak.
Sunduğumuz servisleri satmak için ihtiyaç duyduğumuz desteği elde etmek kolay olmayacak. Zorlukları azaltmak ve esnek bir fiyat tabanı oluşturmak, daha fazla verimlilik ve kazanç sağlayacaktır. Dış kaynak kullanmak da önemli bir adım olacaktır.
S: Star Alliance’ın havayolu için anlamı nedir ve birliklerin bir geleceği var mıdır?
RG: Birliklerin kesinlikle bir geleceği var. Star Alliance, gelecek yıllarda işimizin değerli bir parçası olmaya devam edecek.
Birlik bizim küresel ulaşımımızı daha basit hale getiriyor. Güçlü bir ağa sahip olmak ve kıtaları kapsayabilmek önemli. Star Alliance’ın, havayollarına başka güzergahlara daha fazla ulaşım sunarak önemli bir rol oynuyor. Örneğin bir uçuş iptal olursa SAS ve Star Alliance’ın diğer üyelerinin bir anlaşması var; bu da, ortak müşterilerin, bir sonraki Star Alliance uçuşuyla son güzergahlarına ulaşabilmesi için müşterilere yeniden rezervasyon yapma şansı sunarak müşterilerin mağdur olmasının engellenmesi anlamına gelmektedir.
2013’te SAS, Singapore Airlines ile bir iş ortaklığına başladı ve Thai Airways ile olan code share anlaşmasını güçlendirdi, bu da İskandinavya ve Güney Doğu Asya arasındaki bağları bir adım ileriye taşıdı. Lufthansa ile olan işbirliği modeli, SAS için önemli ortaklıklardan biri olmaya devam edecek.
S: Havacılığın son 100 yılındaki dönüm noktaları neler oldu?
RG: Jet motoru dünyaya açıldı ve bu önemli bir dönüm noktası oldu, çünkü bu serbestleşmenin bir örneğiydi. Düşük ücretli havayollarının büyümesi de, hava taşımacılığını herkes için mümkün kıldı.
Uçak doğal bir tercih haline geldi ve şu anda otobüs, tren ya da araba ile seyahat etmek kadar normal geliyor insanlara.
S: Yönetim şeklinizi nasıl değerlendirirsiniz? Böyle büyük bir kurumda nasıl bütün bir işgücü oluşturuyorsunuz?
RG: Konuşkan ve tüm çalışanların ulaşabileceği bir yönetici olduğumu düşünüyorum. Beni gece vardiyasında çalışanlarla bagaj alma bölümünde bulabilirsiniz: Çalışanların neler yaptığını ve işin her açısını anlamak ve öğrenmek istiyorum.
Takım liderlerinin bizim fikirlerimizi ve stratejimizi önemsemeleri çok önemli. Bu liderler, fikirlerimizi kendi takımlarına tercüme edebilen kaynak olmaktan sorumlular. Bütün bir işgücü oluşturmak için; açık, dürüst ve şeffaf olmalı ve tüm kurumun rekabetçi durumda olduğu bir konuma ulaşmalıyız.
